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收購了百威、漢堡王、卡夫...3G資本靠什么成為食品行業世界第一?

蛋解創業 2019-05-01 07:05

編者按:本文來自蛋解創業,作者惟喬 ;創業邦經授權轉載。

都說大隱隱于市,真正的富從來都藏得很深,不為人所知,3G資本就是如此。 

3G資本是一家巴西投資機構。它很低調,很多人都不了解這家機構,但它卻是多家世界級公司背后的操盤手。它收購了百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫、提姆霍頓、南非米勒等知名企業。這些公司加起來年營收高達1000億美元,總市值達到3500億美元,讓3G資本成了世界上最大的食品集團。 

3G資本是怎么做到的呢?背后有什么成功的邏輯嗎?我們能從中學到哪些經驗呢? 

《3G資本帝國》這本書給我們揭露了這一切,作者克里斯蒂娜·柯利亞在書中介紹3G資本帝國的投資經營理念、合伙人的創業經歷。

3G資本的三位合伙人雷曼、馬塞爾、貝托并稱為巴西“三劍客”,可見評價之高。三劍客都非常低調,很少公開露面接受采訪。作者克里斯蒂娜·柯利婭連續4年追著他們想出書,但都被拒絕了。雷曼說:“我們所做的一切不過是從高盛抄一點,從沃爾瑪抄一點,此外無他”。無奈,作者只能根據100多位第三方的敘述和評論來寫作,其中巴菲特的評價成了本書的基石。 

如果用一句話總結3G資本的經營理念,那就是投資那些經營不善,市值低于內在價值的公司,取得控股權,然后將3G資本的管理理念植入公司,改善經營,最終取得業績增加。比如他們當初以2400萬美元買下美洲商店70%的股份,僅僅過了6個月,就有人愿意花2000萬美元買公司20%股份。 

具體是怎么做的?有哪些值得我們學習的管理經驗?我們總結出五點,一起來看看。 

在創立3G資本之前,三劍客經營著加蘭蒂亞投資銀行,這是他們經營理念形成的地方,此后3G資本正是復制了這些理念。

用人:招貧窮、聰明、渴望致富的人

加蘭蒂亞用人不看重學歷,是招PSDs人才。 

PSD即出身貧寒(Poor)、聰明(Smart)、有強烈的致富愿望(Deep Desire to Get Rich),這類人沒有任何背景,渴望通過努力工作改變命運,為了賺錢拼命往前沖,甚至不折手段。就像餓久了的狼,齜牙裂嘴地撲向獵物。 

這項理念也有時代背景。70年代,還沒有電腦,股票交易都是交易的一張紙,紙上不會寫名字,完全匿名交易,這就留下了很多可操作的空間。再加上巴西證交會和央行剛成立,員工都是新手,監管寬松。所以,當時要在巴西金融市場賺錢,最好的辦法是利用監管漏洞。而PSDs更能做這種事。 

在選人上同樣非常嚴厲,去加蘭蒂亞的面試者到最終錄取,要經歷十幾輪的考驗。同時由幾位資深合伙人面試,問題還非常刁鉆,比如“你是不是同性戀”、“每周性生活多少次”。公司要求新人必須具有團隊意識,雙眼中能看到工作的熱情。 

三劍客中的貝托和馬塞爾都是這樣招來的。 

這項用人理念讓很多窮人有躍龍門的機會。一位叫安東尼奧的人就屬于PSDs,他16歲進加蘭蒂亞做勤雜工,白天工作,晚上在中學上課。每天早上7點他就到了公司,一直待到晚上才離開。入職幾個月后,安東尼奧掙的錢就比他預期的多。看到成長機會,安東尼奧又到大學學習經濟學。12年后,28歲的他成了公司的合伙人。 

相比之下,華爾街的大公司,新人進去干幾十年都不一定能出頭。而在加蘭蒂亞,連安東尼奧這樣只讀過小學的人都有機會成為合伙人,當然也能吸引上過商學院的巴西年輕人。 

正是有這些愿意為工作拼命的人組合在一起,才讓加蘭蒂亞以及后來收購的一些公司,有優秀的人才去管理。 

精英管理體制,連創始人都會被員工踢出局

凡是大公司,都會有一套員工薪酬晉升體系。加蘭蒂亞給員工的工資低于行業水平,而主要是靠獎金去激勵員工更努力,獎金拿到工資的四五倍很正常。只要員工能達成目標,都有獎金,連公司掃地的都可以。 

加蘭蒂亞把員工大致分成三級:

1、拿獎金員工

2、拿提成員工

3、合伙人

拿獎金員工,每年達成目標,能拿到幾倍工資的獎勵。業績突出者,能升為拿提成員工,按公司總利潤的百分比提成,一般是0.1%—0.3%。升為拿提成員工收入將大幅增加,在公司算是前進了一大步。加蘭蒂亞每年將總利潤的25%用來獎勵員工。 

但是拿提成員工也不能放松,每半年公司會考核一次,綜合上級、同事甚至是下級的意見。如果你的業績低于預期,提成比例就會減少。公司還限定了提成的總比例,如果有人提成增加,或者有新員工成為拿提成員工,就會有一個人失去提成資格,在公司內部形成競爭。

第三級是合伙人,除了提成還能拿分紅。合伙人也是職業上升通道頂點,在公司30年歷史上,大約有40人達到這個頂點。只要能為公司帶來卓越成果,就有機會成為合伙人。 

不過,公司不會將分紅直接發給新合伙人,而是讓他們花錢買股權。在兩三年內,新合伙人70%的收入都會用來買公司股份,只有30%給了合伙人。這樣做公司既留住了人才,又避免合伙人手里錢太多,喪失拼搏的動力。 

在這套體系下,任何人都沒有舒適區,時刻不能放松,永遠保持勤奮。公司每年都會淘汰掉大約10%的人。有的老合伙人賺到錢后,開始紙醉金迷,雷曼就逐漸收購他們的股份,然后讓他們離職。雷曼再將股份賣給新的合伙人,讓新鮮血液來為公司貢獻。 

連創始人本人也無法幸免。在出售加蘭蒂亞后,三劍客創立了GP私募股權投資基金,用相同的方式管理。后來,新合伙人不斷給他們壓力,迫使三劍客不得不將股權賣給新合伙人,將GP投資的控股權交出來。 

合伙團隊:分工明確,互不干涉,沒有自尊心的爭斗

馬塞爾和貝托在70年代加入加蘭蒂亞,他們一直與雷曼都能保持團結。最大的原因就是他們分工和責任明確,雷曼負責戰略指導,馬塞爾負責交易部門,貝托負責開拓新業務。他們各自負責各自的工作,互相會交流意見和想法,但絕對不會干涉對方。在收購的公司里也是一樣,誰是業務的負責人,誰就負責做決策,并承擔風險。 

但是這種各自為營的工作,是建立在擁有共同的價值觀基礎之上。巴菲特和查理·芒格的關系非常好,這也是伯克希爾哈撒韋成功的原因之一。巴菲特認為要維持好合伙人關系,最重要是避免自尊心的斗爭。三劍客在這方面做得很好,他們有一個共同點,不爭名逐利。 

他們三個人都喜歡簡約,相信精英體制,愿意與精英分享成功。從個性來看,貝托很“硬”,馬塞爾偏“軟”,雷曼則是“軟,軟,軟”,三人是很好的互補。 

“你不能對抗自己的合作伙伴,對那些能達成交易且該受到贊揚的人,你也不應該心存不爽。如果一個人抱著必須得贏的想法,那任何關系都不可能長久。” 

核心價值觀:崇尚節儉,老板與員工共用辦公室

20世紀六七十年代,奢侈的待遇是巴西多數公司高管的標配,他們有專門的私人餐廳、大辦公室和豪車。 

加蘭蒂亞一反常態,他們崇尚節儉和樸素。辦公室是一個大空間,老板和員工坐在一起,老板出門開桑塔納,高管共用秘書等。這里還有一個有趣的故事,一位高管在加油站附近,遇到打劫,但劫匪見他開著一輛破桑塔納,就沒有上前找他,他因此躲過一劫。 

每收購一家公司,他們就把這種價值觀帶到新公司,這一下就給新公司節省大量成本。 

比如加蘭蒂亞收購博浪啤酒后,馬塞爾取消了總監獨立辦公室,減少秘書數量,還在3個月里辭退了2500名員工,一次性就節省了5000萬美元的開支。

很多人可能會擔心,這么大動作減少員工福利,不會導致員工不滿嗎,不會讓高管紛紛離職,公司土崩瓦解嗎? 

在收購美洲商店后,員工對加蘭蒂亞模式非常不滿,有30多人聯合起來向貝托抗議,貝托立馬開除了他們,速度快到這群人吃完午飯回來就進不了公司大樓。 

有很多人不滿,但還是有一些人贊同。有一位叫米格爾的人回憶,在收購之前,他有40平方米的大辦公室,3部電話,私人秘書,生活很滋潤,但他干得并不滿意,因為命令下達不通,也賺不到錢。馬塞爾來之后,米格爾反而很開心,成了馬塞爾得力干將。 

改革兩年后,博浪就被《檢視》雜志選為“年度最佳公司”。公司收入一年內增加7.5%,利潤翻了一番。公司把1990年總收入10%用作獎金,35%的員工拿到3-9個月的獎金。 

拿來主義,直接效仿世界最優秀的企業

雷曼說,“當你可以向世界上最好的企業學習時,為何還要從頭開始?” 

3G資本這些經營理念,都不是原創。 比如可變薪酬制度是雷曼從高盛復制而來,這也成為他事業的轉折點。 

美洲商店的運營則是效仿沃爾瑪。在加蘭蒂亞控股美洲商店前,貝托就給世界上最大的10家零售商寫了10封信,問他們能否親自去了解一下每家公司是如何運營的。用這樣的方法,貝托結識了沃爾瑪創始人山姆沃爾頓,學習到如何經營零售業務。甚至連沃爾頓的打賭都學來了,貝托在公司承諾如果利潤率達到6%,他就跳肚皮舞。后來果真跳了。 

經營博浪啤酒的方法則是學習通用電氣。通用電氣有一個20-70-10法則,20%表現最優秀的人應該得到獎勵;70%表現一般的人留下來;10%表現差的人踢出去。馬塞爾對這條法則加以調整,運用到博浪啤酒公司上,裁掉大量員工,增加更愿意奮斗的新員工。三劍客他們并沒有和通用電氣建立關系,而是就通過深度分析財報來學習。 

3G資本的成功來自于對人的經營、建立精英管理體制、遴選出最優秀的人和去發現值得投資的公司。沒有這些人去管理公司,3G資本的其他手段都實施不出來。這也是《3G資本帝國》最值得我們學習的地方——重視對人的投資。 

本文為專欄作者授權創業邦發表,版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點,不代表創業邦立場,轉載請聯系原作者。如有任何疑問,請聯系[email protected]


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