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專訪分貝通聯合創始人施偉:to B市場里,每個人都可能是贏家

2019-12-24 21:14

三個月前,分貝通去了一趟硅谷,他們拜訪了包括Concur、Expensify等在內的公司。對于那些對FANG已經耳熟能詳的人而言,這些公司陌生得仿佛從未在世界上存在過一樣。

但是,對于分貝通來說,他們清楚地知道自己和它們之間的差距還有多大。這樣的差距同樣也在整個中國企業服務領域里的參與者和美國同行之間真實而深刻地存在著。

分貝通將自己定義為“企業錢包”,以企業支付切入,幫助企業解決支出管理問題,成立于2016年,在今年七月公布了一筆8500萬元人民幣的B輪融資后,融資總額已達1.55億人民幣。這在如今的資本寒冬下是一件不容的事,分貝通也已經成為企業支出管理領域中最有聲有色的公司之一。

符合外界想象的是,to B領域的創業的確是一個漫長低調的過程。但是,另一個事實是,to B領域的創業同樣也是為數不多的能夠站在同一起跑線上和阿里巴巴、騰訊公平競賽一較高下的機會。

“第二次”創業

在創辦分貝通之前,蘭希是IDG資本的副總裁,負責金融服務小組,而施偉的主要經歷則在樂視、愛奇藝這樣的一線互聯網公司。他們對to B市場實際上不太熟悉。毫不意外地,在分貝通成立初期,這種“陌生感”讓他們踩了一些“坑”。

最初,延續著大家都已經熟悉的互聯網公司的產品模式來精細地打磨產品,格外關注用戶體驗,為此在產品細節方面投入了大量的精力和時間。

但最早使用分貝通產品的企業最普遍的反應則是:首先例行公事般夸獎了分貝通在用戶體驗上的極致,然后言歸正傳,嚴肅地羅列出分貝通在功能上的弱點。

逐漸的,團隊更清晰的了解到to B市場和to C市場的本質區別。

“細節做得好不好,企業客戶其實沒那么在意的。”施偉笑著告訴我們。

在to C領域里,產品經理和用戶可能會對產品細節上某個像素、按鈕位置的設計而斤斤計較,但是在to B領域里,客戶最關心的則是產品服務帶來的降本增效。

從某種角度而言,近些年的經濟大環境反而對分貝通這樣的企服創業公司并不完全意味著是負面影響。

“因為我們是管理企業支出這一部分,現在的整個的環境對于我們業務反而是一個利好。”施偉說道。

在正常情況下,企業關注的是“開源”,但是,面臨經濟下行的壓力,各個公司尤其是中小企業關注的重心逐漸轉移到了“節流”上。

在企業錢包這個層面上,這正是分貝通能幫助企業實現的。他們給客戶帶來的價值主要體現在三個方面:

? 第一,幫助企業解決支出管理問題

 首先,是企業的費用制度難以落地的問題,之前整個報銷流程是事后的和分散的。分貝通的核心是通過事前管控,實現制度的嚴格執行。

 其次,分貝通為企業財務人員和員工帶來一個更簡化的費用支出流程。

 最后,分貝通可以幫助企業整合供應鏈,解決了客戶需要去多平臺去消費比價的困擾。

? 第二,分貝通提出了“沒有現金、沒有發票、沒有報銷”的費用支出體驗,在客觀上這極大地提升了員工和財務人員的工作效率。

? 第三,幫助企業把整體費用支出的數據全部都沉淀在平臺上,然后企業可以利用費用支出的數據賦能其業務。

投入到to B領域是第一次創業,這樣的創業實際上并不難。

將整個產品服務的模式過往習以為常的to C場景遷移到嶄新并充滿更多變量的to B市場,從過往的傳統模式遷移到云服務模式,這是企服領域創業者的“第二次”創業。

而這正是決定他們未來生死成敗的最關鍵的創業。

從0到1之后

“面對to B市場,你一定要先聚焦,找到你想服務的那群客戶是什么?”施偉告訴我們。

創業之初,分貝通選擇以新經濟企業作為出發點來完成從0到1的過程。在他們看來,新經濟企業有著普遍的特征。

首先,它們有一個很大的特點,就是第一它發展非常迅速,新經濟其實就包括像互聯網、金融科技、在線教育等行業,它們在高速發展的過程中,對新事物、新方法的接受程度會非常高。

其次,正因為它們的發展速度太快,所以,其內部管理的迭代常常會跟不上業務發展的速度。

因此,這些新經濟企業對通過新的工具服務幫助來提升內部管理的意愿和動力格外強烈。

選定了這樣的客戶群體后,分貝通快速驗證了其MVP,完成產品閉環,然后在客群領域里面快速去占有更多市場占有率,最終實現了它的PMF。

中國信息通信研究院發布的《中國數字經濟發展與就業白皮書(2019年)》顯示,2018年全國數字經濟規模達到31.3萬億元,占GDP比重為34.8%。

在中國企業數字化轉型如火如荼的過程中,每一個新經濟公司實際上都需要分貝通這樣的公司去支持。

在完成從0到1到的積累之后,接下來的發展和自我創新從根本上決定了一家創業公司的存亡。

“就像我們最早的時候十幾個人做一個相對簡單的產品然后給到客戶,當發展到幾百個人,你的產品已經不是單一的產品,而是一個解決方案。”施偉對此體會尤其深刻。

在這個過程中,分貝通對組織架構進行了快速迭代,從整個營銷體系的組織搭建到客戶全生命周期的服務流程的搭建,再到產品研發匹配客戶,在這個過程中,分貝通逐漸形成了一套完善而成熟的PMF方法論。

施偉指出,這一系列迭代的目的就是,讓組織持續地去適配業務,甚至是去推動去業務往前發展。在他看來,在實現從0到1之后,正是靠著組織迭代,創業公司才能保證持續創新力和活力。

迭代不止局限在公司內部,同時,還更加深刻地體現在企業客戶身上。

在數字化轉型趨勢成為主流和新經濟企業高速成長的背景下,分貝通服務的成長企業會逐漸發展成所謂的大公司,它們的業務發展也自然帶動了分貝通業務的增長。

當客戶逐漸成熟壯大上移的過程中,創業公司的PMF也在越來越完整,因為客戶上移就代表著它的需求開始在擴散。

最終,企服創業公司的產品也會因為客戶的上移而上移,它能覆蓋的客戶的范圍和行業、規模也開始變得越來越大。

一個良性的循環由此建立起來。

客戶上移使得企服公司的產品開始多元化的分裂,這意味著整個利潤率、留存會變得越來越好,續費會變得越來越好。

“企業一定要跟著客戶迭代。只有這樣,企業才會越做越大,越做越好。”施偉總結道。

同一起跑線

1993年,Concur成立,2014年,SAP以83億美元的價格收購了它。

盡管距離峰值價格已經跌去將近六成,但是Slack現在的市值依然超過118億美元,而已經完成了向云服務轉型的SAP現在的市值更是超過1481億美元。

對比之下,中國現在還沒有一家估值或市值超過100億美元的to B企業。

盡管在to C領域,中國的互聯網公司正不斷上演著追趕圍剿外國同行的戲碼,但是,在to B領域,中國的公司們卻在身位上極大地落后著。

施偉對此并不諱言。

他分析道,一方面是整個中國的企業管理目前還在一個業務粗獷發展的階段,還沒有到達美國的精細化的企業管理階段。

而在另外一個層面,整個的美國的商業的付費的環境已經形成了,而在中國的商業環境里,大家對于付費還經歷著一個逐步接受和認可的一個過程。

但是,中國的to B領域同樣有著自己的優勢,首先,正是因為后發,所以其潛力巨大,其次,在數字化轉型的浪潮里,越來越多的企業開始逐漸重視關注to B服務并培養起了付費習慣。

國家市場監督管理總局的數據顯示,到2018年,全國實有市場主體達1.1億戶,其中企業為3474.2萬戶。

這是中國的to B市場最大的寶藏。所有to B領域的投資人、創業者都對中國產生百億美元估值/市值的企服公司都不會產生疑問。

唯一的問題是,整個關鍵的節點究竟會是什么時候。施偉對此有自己的看法,他認為兩個指標是衡量的標準:

? 一個企業服務公司開始具備多元化的業務能力。

 不管從技術、產品、服務以及挖掘客戶的需求上,逐漸不再是解決客戶單一的問題,而是解決客戶多元化的業務問題的時候。

多元化的業務的話會帶來利潤率的提升,會支撐企業服務變成一個更大的業務。

? 它具有多元化的盈利能力,盈利模式不再只是單一的收取服務年費或者license費用。

達到百億美元規模是水到渠成的事情,把目標定于此的公司最終都不可避免地死在了為了實現這個目標而奔跑的過程中。

欲速則不達,這樣的道理在to B領域的創業公司身上體現得尤為深刻。

“提到客戶成功或者全生命周期,一定不能只關注最前面的交付或者最后的續約。你只關注這兩部分,你會發現這兩份最后都抓不住。”施偉解釋道。

在分貝通的方法論里面,整個客戶生命周期劃為三段,第一段就是交付期,第二段就是服務期,最后一段是續約期。

只有解決方案真正為客戶帶來價值,公司跟客戶才會實現雙贏,而這才是SaaS真正的模型。

而SaaS正是to B領域創業企業能夠和巨頭競爭的最大砝碼。

“大家的選擇是市場主導的,不是我想選擇什么或者騰訊想選擇什么就選擇什么,而是市場會逼迫著所有人把資源都放到核心競爭力上去。”施偉說道。

他告訴我們,巨頭的核心競爭力是在基礎設施,主要在PaaS這一層,所以這部分一定是他們的市場。

但在SaaS這層上情況卻不一樣。

但是SaaS應用層上,細分行業的創業公司的Know How比這些巨頭要更好,積累比大廠要更多,所以,反而可能是這些新公司做出來的結果會比阿里騰訊更好。

“在SaaS這一層,我覺得具有這種創新能力和更關注細分市場的這些企業和團隊會做得更好,他們會成長起來長成巨無霸。”施偉總結道。

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